8000亿的餐饮供应链市场:怎样实现餐饮供应链O2O-千喜鹤王增福

8000亿的餐饮供应链市场:怎样实现餐饮供应链O2O-千喜鹤王增福

8000亿的餐饮供应链市场:O2O可以这样玩!



众所周知,中国餐饮业市场巨大,年营收超过3万亿元,食材采购规模达8000亿元,但中间渠道链接太长,损耗太多,若农产品供应链与互联网结合,可诞生无比庞大的创新力量。




       巨大前景机会使不少创业者涌入这一市场。目前餐饮后市场服务的创业公司有众美联、饭店联盟、链农、大厨网、小龙女等。其中,链农在今年拿到800万美元融资,投资机构是著名的红杉资本,而大厨网也在今年拿到1500万美融资,同时前百度副总裁俞军也加入了这支创业团队。


       供应链产业其实是很传统的产业,一直都存在,而供应链管理并非简单的采购。对大型餐饮企业而言,每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求,只有通过科学系统的管理才可能满足,并且要保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。




       这么多创业公司和投资人为何争相进入这片蓝海,除了行业本身长期积累痛点需要解决外,更多在于食材采购对餐饮业食品安全的重要性。同时对于中小餐馆来说,食材采购是一个高频高额的刚性需求,商家几乎每天都需要采购,复购率高,粘性强,流水大。




餐饮后市场O2O:下一个互联网风口

       就北京来说,目前有9.5万余家餐厅,其中小微餐厅占70%,减去已经拥有集中采购中心的餐厅外,大约为5万家左右,而这么多的中小餐厅就会成为这些创业公司的目标用户。

大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式,一种由终端企业直接管理供应商;另一种是终端企业只对应一级供应商,一级供应商再去对应上游诸多供应商。拿百胜餐饮来说,在国内就有400多家供应商,由439人组成的专业团队来管理。

       而这样下来就需要投入巨额的成本,对于大型餐饮企业来说还能够接受,也是必须去这样做的,而对于那些中小餐馆来说,他们也需要采购,也需要有供应链,可他们却下不了这么大的成本。


       目前大多数中小餐馆都是由老板自己或采购员负责食材采购,每天要3点起床,开车去批发市场,因为需要的食材种类多、数量少、时间有限,往往只能在有限的几家进行采买,没有选择的空间,而且基本每天都要去。 这样下来,人员成本,交通成本,包括时间成本,都是很高的,而且作为个体商户,在购买中的议价能力又很低,再加上市场食材价格不透明等等,长期以来都是中小餐馆采购的痛点。




       在美国市场,餐饮供应链市场领先者 Sysco较早进入这个行业,目前年营业额为444亿美金,占据市场的25%的份额。但在中国,餐饮供应链领域并没有出现一家知名大企业。

       用大厨网CEO袁韬韬的话来说,农贸市场是典型的双边市场,买卖双方非常大、非常零散,非常需要一个互联网平台工具,来解决信息不对称的问题。

       对创业公司而言,他们能做的就是为这些B端的中小餐馆提供一个采购管理平台,他们有集中优质的采购渠道和服务商,满足商家不同的采购需求,同时为商家提供定时配送。而集中采购的话,会为商家提供相对市场较低的采购价,可以为商家节省一大块成本。


这些创业公司在平台方向上都不约而同地选择了移动平台,这也与移动互联网的发展有关。而不同的创业公司,在餐饮采购链服务方面,又会采取不同的商业模式:




B2B自建物流模式

       主要有链农、美菜等创业公司,主要面向中小餐馆,为他们提供原料预订、分拣、配送等服务。这种模式较重,不易快速发展。而众美联是由小南国、外婆家等发起,国内200家中大型连锁餐企参与的采购联盟,主要联合会员企业采购降低成本。


B2B平台模式

       主要面向中小餐馆,为他们搭建原料采购平台,商家进行自提。以大厨网为例,暂时不做配送服务,可以很快在全国复制,迅速打开全国市场。但后期的话,相信大厨网也会增加配送服务,才能使服务更完善。



B2B+C模式

       主要面向中小商家,线下生鲜店 2C 零售自提的模式。也就是既为中小餐厅进行配送,同时也通过线下生鲜店来对周边社区用户进行自提销售。




对于餐饮业来说,这种面向B端的采购平台的出现,一定程度上解决了商家的痛点,提高了餐饮行业的运营效率。而对于创业者和投资者来说,商业模式能否盈利,以什么方式盈利也很重要。

餐饮供应链问题凸显



       10月1日被称为“史上最严”的新版《食品安全法》已正式施行,它不仅对餐饮企业提出了新的规范,也对餐饮企业上游供应商提出了要求。而就在两个月前发起的“中国餐饮业供应链现况调查”日前发布了阶段性成果。调研显示,目前各省区市、各业态的餐饮企业在日常食品安全管理中开展的诸多工作仍不尽完善。对于新《食安法》中提到的食品安全可追溯体系的建立,大部分餐饮企业表示并不了解,对于具体方法也没有掌握。





据悉,“中国餐饮业供应链现况调查”覆盖了全国12个省区市的2000余家餐饮企业,通过问卷调查以及在北京、广州、成都等多地走访餐厅,对我国不同地域、不同业态的餐饮服务业原料使用和采购的总体情况进行摸底。


调研呈现了餐饮企业在供应商及原材料两方面的诸多问题。首先供应商的不稳定使得原材料稳定性难以保障,同时,餐饮企业难以了解供应商的生产加工过程,也对原材料的品质保障有所担忧。由于餐饮行业的特殊性,在特殊原材料以及临时采购方面,难以控制供应商的水准。此外,餐饮企业采购的原材料种类繁多,在加工、储存方面也有着不同的要求。至于原材料验收环节,餐饮企业对于索证索票、感官评价以及检验手段的具体执行标准并不统一。



对于调研中发现的诸多问题,食品安全专家给出了相应的建议。例如,树立对原材料进行风险等级划分的意识,对于肉类、禽类等高风险的原材料供应商,在各方面都要更加严格地进行管理和更加谨慎地选择。同时,无论是大型餐饮企业还是规模较小的餐馆,都应注重过程的管理,即在原材料的采购、验收、加工、储存、运输的整个过程中,防止致病性微生物的污染,这对食品安全控制至关重要。



       对于餐饮企业来说,强化供应链管理,迎接新《食安法》下的新常态将是未来一个阶段发展赢得先机的保障。基于此次调研,发起方将在年末发布《中国餐饮食品安全供应链管理调查报告》,集中反映调研发现的餐饮供应链管理中的普遍问题。报告也将汇集食品安全专家的诸多建议和意见,为餐饮企业提升食品安全管理技能和水平提供帮助。


餐饮供应链变革,带来的创新模式


       面向餐饮产业的上下游提供专业的餐饮供应链协同管理平台,平台将逐步发展为集供应链金融、冷链物流、集采集送、第三方中央厨房、餐饮技术服务、餐饮大数据应用服务、现代化农业为一体的综合供应链信息技术与服务平台。餐饮行业应该如何通过互联网化的应用转型升级,优化餐饮行业产业链,塑造餐饮产业链的新模式。




餐饮互联网化的整体架构与发展趋势

       在这样一个大浪潮中,企业将进一步尝试技术创新和商业模式思考,这有利于整个餐饮业的转型升级。这种基于互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游产业链的整合,乃至牵动各方领域。餐饮企业要互联网化、要信息化,应该包括管理、营销、服务、供应链的互联网化。在这个基础下,它才是一个大数据应用的互联网格局。现在的外卖平台的主要精力都是在做营销服务,但是餐饮企业内部有管理、服务、供应链等。餐饮互联网化只有不断从线下延伸至线上,才能真正完成餐饮O2O变革。

       餐饮业是一个受上游材料质量、功能和产品性能影响较大的产业,选择向上游延伸可以增强对产品质量和核心技术的控制,向下游延伸可以控制销售渠道。优化供应链有利于增强对原材料质量的控制能力,提升终端产品的市场竞争力,真正实现绿色经营。餐饮供应链管理解决方案使企业不再是一个个单独的个体,也不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链,而是一个范围更广阔的网链结构模式,供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且还是一条增值链。使企业处在一个有机的整体中,帮助用户有效管理外部供应商、服务商、客户等资源,并实现与企业内部资源的高度整合、业务协同,实现物流、资金流、信息流三流合一,提高供应链全程的运行效率和竞争力。




连锁餐饮企业采购模式深度解析

       连锁餐饮当下的的供应链实际应用分为甩手掌柜型、统一采购型、集采分送型及标准型的供应链管理等四种类型,并进行了详细分析。

       第一种称之为甩手掌柜型。这是最传统的方式。每一个门店单独向自己的不同供应商下订单,不同的供应商分派不同的车辆向各自的订单门店进行配送。这一种模式对于餐饮企业的优点在于总部的管理比较简单,管理成本低。缺点却非常大,供应商服务质量低、资源浪费大、无法统一品控、隐性成本更大。为什么呢?因为每个门店的收货和验货标准是不一样的。这样做的成本也会很大,每一个供应商都需要派车为餐厅送货。送货的分散性会导致物流成本在菜品成本里占到10%以上。这是第一种比较粗犷的采购模式。

       第二种称之为统一采购型。这是目前比较优秀的连锁餐饮企业常见的应用方式。统一采购型就是让每个门店下单给企业的中央配送中心,配送中心把信息汇总好之后传递给供应商,供应商再把菜品配送到连锁餐厅总部的配送中心。配送中心自己安排车辆配送到自己的门店里。不管是卖鱼、肉、蔬菜、调味品的不同供应商把产品送至总部再由总部进行安排分配。这种集中配送配送的成本可以大大降低。这种方式的货品是总部统一管理分配的,门店的需求全部汇总到总部统一计划,门店的采购计划是很有效且价格是统一的,总部验收过品质也有保障。


       这种模式缺点在于采购环节很长,采购环节长会造成很大的损耗。为什么呢?因为门店下单给配送中心、配送中心下单给供应商,供应商备好货以后做踩站分解然后再送到总部,总部可能还要做一次分解。例如,三个门店就需要分成三份,且每一家店的需求可能都不一样。且环节一长,损耗会非常大,所有的生鲜食材不管是鲜活食材还是冻品每一次分解都会损耗,环节越长损耗越大。这种方式管理成本也很大,因为配送中心需要有仓库且需要有一群人做验收和管理仓库,还需要有专门的配送司机和车辆做配送。加上房租、人员、车辆、损耗成本,其费用我们粗略计算就知道会有多高。




       第三种称之为集采分送型。所有的采购集中到配送中心,配送中心再报给不同的供应商。供应商不需要把货送到总部而可以直接配送到店里。这样餐厅既可以做订单统一管理,也能做到成本有效一键控制。第三种会更高一级,跟第二种比较,商家自己不需要配送中心。这样做的缺点仍然是生产、管理、配送成本会很大,交给供应商自己配送每一条线路都需要成本。1000元的货品中间,可能200、300元都跟产品没关系而花在了物流成本,这些成本都隐含在报价单里。


       第四种称之为标准型的供应链管理。标准型的供应链管理是中国连锁餐饮企业的最高级模式,每个门店下单给配送中心,配送中心往往和中央厨房在一起。门店下单给配送中心的时候,下单的产品是标准化的半成品。配送中心把任务提交给中央厨房后,就会去做计算和分件。供应商把原材料送过来之后,中央厨房把原材料做成半成品,再通过自己的物流车队送到不同的门店。这是中国连锁餐饮最高级的模式,也是最痛的一种模式。




       这种模式的优点在于它把品质标准化了,每个门店也没损耗了,因为门店用的都是标准化的产品,库存也是可控的。缺点是它的生产成本非常大,管理成本和配送成本比其他几种模式更高,特别是中央厨房的生产和管理成本更是让人难以承受。从中国大型连锁品牌可以看到几个现象,如有些企业建了中央厨房,旗下的网站是专门将半成品卖给餐厅、消费者,目的都是把品牌的中央厨房供应链系统边际成本优化后进行分配。还有些品牌的供应链不仅在为海底捞服务还在为其他品牌服务,这说明这些企业的供应链和中央厨房的产能有过剩现象。我们知道,几乎所有的中央厨房都会为了防止未来品牌扩张中出现产能不足,而普遍会把中央厨房建的远超当下产能。这种剩余的资源,其实也就是成本的消耗。这就像京东的物流最开始只为京东的电商服务,后来扩充为为所有的电商企业服务才能把京东物流的成本降低,让物流从企业成本转化为收益。在欧美和日本,很少有餐饮连锁企业会自建中央厨房,包括在中国的肯德基和麦当劳,中央厨房都是第三方企业的他们只需要管理好生产标准和工艺要求。中国餐饮连锁企业自建中央厨房的成本往往特别高,这所谓的最高级模式,大概也是最沉重的一种模式。


互联网带来的供应链优化

       我们在探讨,有没有一种比较完美的采购方法,成本是可控的、损耗是可降低的、配送的品质也非常标准。为什么餐饮供应链环节这么多呢?因为缺乏冷链物流。这也是餐饮实现标准化的天然屏障,批量化和批次化生产能促进货源的稳定,冷链物流发达能减少流通环节。越来越多企业尝试餐饮供应链革新,通过优化供应链管理降低成本提高效率。众有科技提供了标准的冷链物流服务,有自己的仓库和配送团队。将供应商集中至统一平台并帮他们进行配送,这样商家的采购成本会大大降低。并可以联合中央工厂帮助餐厅把生产成本、厨师用工成本降低。

       通过餐饮供应链管理系统渗透到供应链各个环节,管理销售并与渠道客户协作,让客户可在线订购、接收客户网上订单、获取渠道实时销售库存,将需求链、供应链与企业内部管理完整对接起来。此套餐饮供应链管理系统基于协同供应链管理的思想,配合供应链中各实体的业务需求,使操作流程和信息系统紧密配合,做到各环节无缝链接,形成物流、信息流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化,管理信息化,整体利益最大化,管理成本最小化,从而提高总体水平。在实现企业内部业务流程管理的同时,又兼顾企业外部信息资源的全面整合,实现产品全生命周期管理,从根本上降低产品成本,在提升企业的核心竞争力的同时,也提升整个供应链企业的价值和效益。



       综上结语:未来,餐饮的生产链和供应链会变为一体化,从上游的种植到下游的出品全环节都可信息化追溯,农场、工厂、仓库、冷链物流、餐饮企业都在一个信息化系统里相互连接和沟通。这样的供应链系统是一个食品安全的溯源系统,能追溯到每一个环节和源头,安全追溯则意味着风险的分解和分配。餐饮企业通过供应链系统信息化会产生第三方冷链物流服务、金融服务,当有数据积累以后,中间环节也可以大量缩减。这种方式把供应商和餐饮商从博弈关系变成合作伙伴,未来他们可以在同一的信息化管理系统里寻找更好的成长之道。


食材B2B这门生意,传统农批新发地也要入场

在北京做食材B2B电商,多数都绕不开新发地这一存在。如今,这个国内最大的农产品批发市场也开始搭建线上运营体系了。

“新发地生鲜网”是新发地集团内部孵化的独立运营电商项目,由新发地农产品批发市场中心与北京派德投资有限公司出资成立,目前主要面向机关、企业、学校的食堂提供生鲜食材供给,用户可通过其网站及微信公众号下单购买。

初次听闻国内最大的农产品批发市场介入电商生意,相信大部分人都会有以下疑问:新发地生鲜能否发挥批发市场的线下资源优势?带着传统企业基因的新发地生鲜,和一众互联网公司的打法有何不同?

要回答这两个问题,先了解一下新发地生鲜的业务流程。用户在每晚7点前下单,公司统一在位于新发地的仓库内进行分拣、打包,第二天凌晨3点半左右开始向用户配送。商品供给方面,新发地生鲜没有选择以销定采的方式,而是根据销售预测提前进行采购,并选择了100多家常驻批发市场的供应商。此外,集团在北京周边建设的8个蔬菜种植基地也可作为供给,相当于“产地直采”。公司CEO徐鹏告诉36氪,目前新发地生鲜提供的SKU已有超1000种,由于采购、运输的规模效应,可以为用户节省10%-20%的成本,希望未来平台上所售自产产品超过60%。

仓储方面,新发地生鲜只有一个位于批发市场内的1300㎡小仓库。不过由于与供应商足够近(同在市场内),大部分产品都预先存储在供应商的仓库内,每日整合订单之后再运至自有仓库进行处理。

对于食材标准化的处理方面,新发地生鲜目前还比较初级,而徐鹏表示正在规划在周边建设食品安全检测中心,以及拥有净菜处理能力的配送中心。此外,考虑到配送时效问题,公司也会在市内的不同区域建设分布式仓储网络。

新发地生鲜相比于早先进入市场的互联网公司有何优势呢?其实农产品传统的分销渠道虽然被诟病层级多,但实际上存在即是合理,如果互联网公司试图自己建设一套供应链体系,在没有形成规模效应前效率不一定比传统模式高,但重资产的成本却会拖累自己。对此徐鹏的看法是,不如利用好集团对传统渠道的理解和关系,2014年新发地市场的交易量1450万吨、交易额达535亿元人民币,全年中每小时浮动的菜价都在新发地的观测中,由此可以更精准的以指导价格采购,批发市场与批发商常年的合作积累可以帮助新发地生鲜了解哪些供应商的品质更好。另外,自有种植基地也是新发地生鲜的有利资源。

在目标用户的选取上,大部分互联网玩家都从中小餐厅切入(不过链农已向大客户转型),而新发地生鲜则选择服务于学校机关食堂、拥有40家连锁店的餐饮集团等大客户。实际上,新发地集团此前就有向大客户供应食材的服务,电商业务是从中寻求到愿意做新模式尝试的客户,目前已有30余家。徐鹏告诉36氪,大客户重决策、内部审批流程长,洽谈比较困难,但还要感谢此前的互联网公司已经对市场进行了一定培育。

新发地生鲜网在今年10月上线,徐鹏表示目前每日流水接近20万元,预计明年春节前后尝试2C业务,将食材送进社区。不过公司仍需要面对菜品标准化问题,仓储、加工、运输环节都有优化空间,否则贸然扩张难免出错。

该公司已有80余人,CEO徐鹏有18年互联网从业经验,2011年曾联合创建电视电商公司“视易购”,产品标准化和规划负责人曾任沃尔玛、物美等零售企业店长、物流经理、采购经理。

据了解,新发地生鲜尚未考虑引入外部资本。


大数据到底能给供应链带来哪些价值呢?

随着供应链变得越来越复杂,必须采用更好的工具来迅速高效地发挥数据的最大价值。供应链作为企业的核心网链,将彻底变革企业市场边界、业务组合、商业模式和运作模式等。

第三产业供应链协同应用市场进入空间较大,尤其以医疗、金融、电子商务等细分领域需求较高。第二产业供应链协同市场成熟度逐步提高,尤其以物流、汽车、零售、公共事业为主要领域,供应链协同数据将起到市场升级的核心驱动作用。


企业到底如何应用大数据

1、预测:精确的需求预测。需求预测是整个供应链的源头,整个市场需求波动的晴雨表,销售预测的灵敏与否直接关系到库存策略,生产安排以及对终端客户的订单交付率,产品的缺货和脱销将给企业带来巨大损失。企业需要通过有效的定性和定量的预测分析手段和模型并结合历史需求数据和安全库存水平综合指定精确的需求预测计划。

如汽车行业,在内部进行精准预测后,可以及时收集何时售出、何时故障及何时保修等一系列信息,由此从设计研发、生产制造、需求预测、售后市场及物流管理等环节进行优化,实现效率的提升,并给客户带来更佳的用户体验。

2、资源获取:敏捷、透明的寻源与采购。为新产品、优化成本而寻找新的合格供应商满足生产需求;同时,通过供应商绩效评估和合同管理,使采购过程规范化、标准化、可视化、成本最优化。

3、协同效率:建立良好的供应商关系,实现双方信息的交互。良好的供应商关系是消灭供应商与制造商间不信任成本的关键。双方库存与需求信息交互、VMI运作机制的建立,将降低由于缺货造成的生产损失。采购订单与生产订单通过各种渠道快速、准确的反应能力在当前集团化、全球化,多组织运作的环境下尤为重要。订单处理的速度在某种程度上能反应出供应链的运作效率。

4、供应链计划,与物料、订单同步的生产计划与排程。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务,包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。企业根据多工厂的产能情况编制生产计划与排程,保证生产过程的有序与匀速,其中包括物料供应的分解和生产订单的拆分。在这个环节中企业需要综合平衡订单、产能、调度、库存和成本间的关系,需要大量的数学模型、优化和模拟技术为复杂的生产和供应问题找到优化解决方案。

5、库存优化。成熟的补货和库存协调机制消除过量的库存,降低库存持有成本。通过从需求变动、安全库存水平、采购提前期、最大库存设置、采购订购批量、采购变动等方面综合考虑,监理优化的库存结构和库存水平设置。

6、物流效率。建立高效的运输与配送中心管理,通过大数据分析合理的运输管理、道路运力资源管理,构建全业务流程的可视化、合理的配送中心间的货物调拨以及正确选择和管理外包承运商和自有车队,提高企业对业务风险的管控力,改善企业运作和客户服务品质。

7、网络设计与优化。对于投资和扩建,企业从供应链角度分析的成本、产能和变化更直观、更丰富也更合理。企业需要应用足够多的情景分析和动态的成本优化模型,帮助企业完成配送整合和生产线设定决策。

8、制造业各行业管理特点突出,在供应链管理上呈现行业管理差异。如汽车行业重点关注准时上线和分销环节、食品饮料行业关注的重点在冷链及配送环节、服装行业的供应链管理重难点在消灭链条上高库存等等。

9、风险预警,在大数据与预测性分析中,有大量的供应链机会。例如,问题预测可以在问题出现之前就准备好解决方案,避免措手不及造成经营灾难。还可以应用到质量风险控制,如上海宝钢,其生产线全部实现流水化作业,生产线上的传感器可获得大量实时数据,利用这些可以有效控制产品质量。通过采集生产线上的大量数据,来判断设备运营状况健康状况,对设备发生故障的时间和概率进行预测。这样企业可由此提前安排设备维护,保证生产安全。

大数据将用于供应链从需求产生,产品设计到采购、制造、订单、物流以及协同的各个环节,通过大数据的使用对其供应链进行翔实的掌控,更清晰地把握库存量、订单完成率、物料及产品配送情况等;通过预先进行数据分析来调节供求;利用新的策划来优化供应链战略和网络,推动供应链成为企业发展的核心竞争力。


大数据到底能给供应链带来哪些价值呢?

1、库存优化。比如,SAS独有的功能强大的库存优化模型可以实现在保持很高的客户满意度基础上,把供应成本降到最低并提高供应链的反应速度。其库存成本第一年就可下降15%~30%,预测未来的准确性则会上升20%,由此带来的是其整体营收会上升7%~10%。当然还有一些其他的潜在好处,如提升市场份额等。此外,运用SAS系统,产品质量会得到显著提升,次品率也会因此减少10%~20%。

2、创造经营效益,从供应链渠道,以及生产现场的仪器或传感器网络收集了大量数据。利用大数据对这些数据库进行更紧密的整合与分析,可以帮助改善库存管理、销售与分销流程的效率,以及对设备的连续监控。制造业要想发展,企业必须了解大数据可以产生的成本效益。对设备进行预测性维护,现在就具备采用大数据技术的条件。制造业将是大数据营业收入的主要来源。

3、B2B电商供应链整合。强大的电商将引领上游下游生产计划-下游销售对接,这种对接趋势是上游制造业外包供应链管理Supply-Chain,只专注于生产Manufacturing,ProductionChain(R&D)。物流外包上升到供应链外包是一个巨大的飞跃,体现了电商的强大竞争力和整合能力,海量数据支持和跨平台、跨公司的对接成为可能。B-B供应链整合具有强大的市场空间,能够改善我国产业布局、产业链优化、优化产能分配、降低库存、降低供应链成本、提高供应链效率。

4、物流平台规模发展,B-C商业模式整合已经成为现实,但是物流执行平台的建设是拖后腿的瓶颈。多样产品的销售供应链的整合有很大的技术难题,如供货周期、库存周期、配送时效、物流操作要求等,这样的物流中心难度很大,大数据平台建设将驱动整体销售供应链整合;中国的还有的现实问题跨区域物流配送、城乡差异等,政府的管制是一大难点/疑难杂症,大数据平台有助于政府职能调整到位。

5、产品协同设计,过去大家最关心的是产品设计。可是现在,在产品设计和开发过程中,相关人员相互协同,工厂与制造能力也在同步设计和开发中。当前的压力在于向市场交付更具竞争力、更高配置、更低价格、更高质量的产品,而同时满足所有这些要求,是制造和工程企业的下一个重大的价值所在。这也正是大数据的用武之地。


关于供应链,你必须要知道的十个策略



通过调整供应链策略,每个客户和产品的投资组合,供应链细分让公司增加利润。这里有 10 个关键方法,这将确保成功。

受益于供应链细分,企业可以在自己的客户和供应链之间建立有利可图的一对一的关系。在这种模式下,用不同的渠道,不同的产品与相关联的不同客户,通过不同的供应链流程,策略和业务模式提供服务。

我们的目标是找到最好的供应链流程和策略服务于每一位客户,每个产品在给定的时间点,同时最大限度地提高服务客户和公司的盈利能力。

通过了解他们的客户和产品的利润曲线,企业可以定制一个更有利可图的供应链战略,从而提高其投资组合的整体盈利能力。

目前许多公司仍然采用 “一刀切” 的供应链流程和策略,导致显著的盈利能力和现金流漏洞和销售潜在损失。事实上,平均而言,一个公司的客户和产品组合的 30%-40%是无利可图。

供应链细分也可以帮助供应链经理解决他们一些最大的问题。一个例子是需求变化,为客户和产品结构化的细分政策能够显著减少需求波动的影响。

供应链管理的另一个显著的挑战是提供高水平的响应速度和效率。同时,细分可以提供解决方案。为了最大限度地提高销售额和利润,组合中的某些产品可以通过高效率的供应链提供服务,都是通过一个反应敏捷的供应链服务。

例如一个公司的时尚服装都希望通过高效率的供应链,并通过快速响应的供应链提供自己的时尚产品。这将创建一个阶段标准(可预测的)的产品,另一个是时尚(不可预测的)产品。每个部分都会有不同的预测和库存策略。

投资组合管理方法

面对供应链管理,为客户提供优良服务,同时缩短了货物的销售成本的首要挑战(COGS),并在新的固定资产和投资减少库存,可总结一个回报率的投资回报率(ROI),资产收益率(ROA)的回报,投资资本回报率(ROIC),或经济利润(EP)。

供应链细分提供了其供应链管理者可以根据服务协议的客户,以增加销售,同时降低运营成本和固定和存量资产的一种手段。通过调整供应链策略,以客户价值主张,以价值主张,为公司作为一个整体化做到这些。

供应链细分通过提供给一个给定的客户对于一个特定商品的独特的价值主张为驱动。此价值主张将包括价格,数量,交货时间,柔性程度,以及该客户 / 产品关系的服务水平协议。

供应链必须匹配到这个价值主张使用不同策略。这可以包括独特的策略的一个或多个:如,看好,履行,运输,库存,生产模式,和采购。它也将反映在供应链中的网络和输送设计。

这实质上意味着将有针对一个物理供应链上运行多个虚拟的供应链。这些虚拟供应链将带动独特的价值主张为客户 / 产品交叉组合,也可以通过供应链管理的专业人才政策反映。

供应链管理正朝着相似的投资组合管理发展。公司有一个投资组合的客户和渠道,产品组合,以及供应商和供应模式的组合。

通过匹配基础上的最佳方法,在给定的时间,以可靠的盈利服务于每一位客户的投资组合,公司将会有极大的价值潜力。

在供应链细分的主要做法

细分不只是一个网络的策略,或库存策略,或履行或制造策略。相反,它是一个终端至终端的供应链策略,其中从客户到供应商有对许多领域的影响。以实现从细分为客户和企业的最大值,企业必须协调,以每个区域的价值主张政策提供每个客户 / 产品组合。

它总结了支持一个成功的细分策略 10 个关键方法。以下的讨论描述了这些做法,以向客户提供独特的价值主张的重要性。

1.进行经常性的需求和成本服务分析

细分的基础是需求动态数据驱动的分析,客户和产品的盈利能力。这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略,以提高组合的整体盈利能力,同时提供可靠,适用的服务所需要的信息。

由于需求和盈利能力变化频繁,尤其是在当今瞬息万变的市场环境,这种分析必须制度化,并在标准的节奏下进行。

有多种方式来执行需求和成本服务的分析。这是重要的,但是,为了避免复杂的成本计算的模型,需要有用于设置适当的供应链策略。

领先的公司已经开始与分配运输,库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型,产生一个可插入的决策框架的数据。

这样做的目的是要了解哪些客户 / 产品组合是赢家,哪些是输家,然后构建供应链策略。这可能需要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户 / 产品组合。

2.实施的核心功能差异化需求政策

我们知道,需求信号可以制定订单,预测和安全库存,他们可以来自不同渠道(零售,网络,分销商和企业),并从不同的来源(原始设备制造商 [OEM 厂商] ,售后 / 备用)。此外,需求信号可以来自不同的客户类型。

为了使供应链符合市场细分战略,在核心的供应链管理的需求信号的功能,如总体规划,交通规划,布局规划和工厂规划,必须优先考虑在与这些战略保持一致。

需求的优先事项必须由服务 / 盈利能力框架的整体细分策略驱动。供应链管理系统,这些核心功能必须足够的智能纳入,并使用这些优先事项的决策。该系统还必须易于配置,并能够适应不断变化。

3.实施差异化的库存策略

在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的库存经验,在此期间库存的优化已经发展成为一个流程驱动的规律,确定什么库存可携带,在哪里,以何种形式,在多级网络数量是多少。

再次,这提供了为每一个客户 / 产品交叉处的价值主张的基本步骤。基于该信息,公司使用分析工具来评估整个网络,并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。

这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心(DC),并在工厂的位置。它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件,以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不同服务需求的产品成本策略。

这表明公司正从一个适合所有人的策略,实现到针对不同的客户 / 产品的多种策略。也说明了通过服务的一些客户 / 产品细分领域从上游,采取汇集效应的优势,减少下游库存的能力。

4.实现差异化的客户补货计划

不同的客户将有不同的补充关系,在所要求的服务基础上,客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。例如,一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道:零售商,分销商,企业和网络。

每个通道应具有不同的补充项目。通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户;通过建立对股票供应与分销资源计划(DRP)的组合服务零售客户;供应商管理库存(VMI);协同规划,预测和补货(CPFR);和新兴点销售终端(POS),分析驱动的协作。

这些每个通道的进一步细分将基于客户 / 产品动力学提供差异化服务。一个制造商和一个巨大的补充关系式,仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。

在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上,一个新兴零售补货的趋势是越来越多地使用的分析信息。

这是制造商具有更大的趋势,寻找下游利用独立的需求,推动其上游业务(对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求)。其意图是减少 “牛鞭效应”,使用相关的需求,这是由独立的需求来源。

5.实施差异化的供应商补货计划

类似的客户补货计划,供应商补货程序应根据供应商 / 组件动态细分。

现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合,以及柔性供应,近岸供应和较长交货期,近海供应的组合。这些不同的供应模式,还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。

例如,近岸供应,可用于企业用户需要与短的时间内配置到订单的供应,同时,近海供应与更长的交货时间可以用来配置零售渠道。利用离岸供应交货时间响应与空运(交货周期短,成本高)的运输方式 - 海运(供货周期长,成本低)来驱动。

某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而,对于低毛利率,低利润率的商品,从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。

6.定期有规律的总到岸成本采购分析

一个面临供应链管理者所面临的挑战是,供应链成本结构已变得很有活力。劳动力成本,燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显著,从而导致盈利的采购策略,把盈利的速度远远超过他们过去。

从历史上看,外包策略,主要是基于单价,这种方式存在多年。今天领先的公司已经将在工程,采购和供应链组织的工作流程,将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。这些决定是基于成本,其中包括:

单价

运输成本,包括燃油附加费

加快成本

手续费

库存成本

存货报废成本

关税和其他税

产品返工和损害成本

客服处罚

此外,采购决策对成本有很大的影响。因此,供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。

7.实施差异化的分配和订单承诺

分配和订单承诺是关键的,以执行细分政策和盈利的客户服务战略。对于某些顾客或顾客群体,分配是保留库存或能力的过程,或用于其它实体,如销售组或地理区域。

其目的是基于客观标准为特定客户提供喜好,如体积,利润和服务水平协议的某些客户。订单承诺是提供产品交付日期,具有可靠性级别高的过程。

借助完整的分配和订单承诺,企业可以实现很多的供应链细分的运营目标。事实上,一些公司已经采用完整的配置和订购的技术,提供高度可靠和利益驱动的客户服务。

一些公司正在为每个产品 / 客户一个做出具体的办法,他们已经整合可配置的搜索机制,可检查整个供应链网络,以确定最佳的完成目标。

作为它的指示,分配可以发生在不同层次的产品和客户的层次结构。有为将接着尊重这些分配,并从供应链内的适当履行承诺点,以便实现服务的给定客户所期望的水平。

这提供了量身定制的配置和有前途的技术在客户 / 产品层次,综合性与该路口量身定制的履行程序的每个交叉点。

8.月度和每周的权衡纳入 S&OP

销售和运营规划(S&OP)是一种战术的为企业从终端到终端的协调,协作和单一结盟的过程。该过程发生每月循环,每周更新和调整。

S&OP 对于一个细分策略的成功是至关重要的,因为它是由企业赞同其决定的利润和客户服务计划的进程。这些计划随后部署以支持细分策略在政策范围内执行。

S&OP 是临界在以下方面可细分:

它使客户 / 产品服务和盈利能力的财务和业务对齐。

它提供了一个关于细分战略上工作与否的每月总结。

它包括假设和情景分析,以辨别策略的异常情况。

一些公司现在使用需求塑造策略,并且链接他们每月的 S&OP 流程,每周协同式供应链库存管理道工序的闭环反馈系统。例如,有些使用的是 S&OP 同步后端供应到前端的分配和订单承诺。

提供渠道过剩的库存可以转移的通道,通过渠道的价格变化预期进行供应过剩处理。因此,过剩和短缺的立即识别,并需求状态和跨渠道协调策略与供应的需求同步。

9.实施一个业务优化中心继续学习

一些公司已经实施了 “业务优化中心” 或 “卓越供应链中心”,其任务包括建立,实施和监控细分策略,然后因为这些策略随着时间的推移执行不断地完善。这种类型的中心通常包括一个小的团队负责创建后台细分分析,然后共享和获得批准的相关策略的部署。

中心还负责部署这些策略相应功能的业务流程和关联的工作流程。在较高的水平,这意味着维护每个客户 / 产物交点和与每个交叉点相关联的各种细分策略的客户服务和利润策略。

在大多数情况下,该业务优化中心一般由高级别执行,是首席营运官(COO)和首席执行官(CEO)。

10.自动化策略管理

上述业务优化中心负责策略分析,部署和管理。该中心还负责确保相关有前途的履行,库存,运输,制造和采购的各项策略的协调一致,并且在时间上同步。

一些公司现在都开始细分策略的管理自动化。在这种情况下,业务优化中心获得批准一定的策略为客户 / 产物交叉和一个部署日期。

该策略将自动部署到当日的相关制度。同时,各种自动化工作流程,确保适当的沟通和批准。



亿欧网11月13日消息,餐饮供应链平台“筷来财”获千万元天使融资,由上海联创领投。

筷来财在今年9月份上线,隶属于食财有道网络科技(北京)有限公司,CEO为李宏文,运营模式为C2S(个人对供应链)共享金融模式,通过对供应链中商务流、信息流、资金流和物流的重塑,解决供应链上下游企业的采购及应收账款的融资需求。

亿欧网了解到,筷来财的交易模式为,当餐饮企业与上游供应商达成采购协议并形成应收账款后,平台对交易进行尽调核实,核实后,投资人支付这笔交易款项,2-3个月后,餐饮企业向投资人结算贷款。在资源整合及安全信用问题上,筷来财连接了中国人民银行征信中心质押登记系统、担保公司、第三方支付、征信、律所等资源,对合作的连锁餐饮,采取“333”标准,即有3个门店,经营时间3年以上,营收在3000万元以上。筷来财的营收来源主要为服务费。

李宏文曾表示,所有连锁餐企都有赊销账期,餐厅需要花时间把食材做成一道道菜,过一段时间才能攒够钱,去支付食材采购货款。而筷来财让餐厅在投资者资金的帮助下,省去赊销账期、现结账款,要求供应商给予优惠。

食材B2B、B2C的市场前景,正是基于中小餐企面临的账期问题。中小餐企在食材采购时因采购品类多、单次采购量小,议价能力很弱,并且采购流程繁琐耗时,而食材供应商往往不能被现结账款,资金流转周期很长。所以,针对食材采购中两个痛点:①账期;②配送,一系列食材供应链玩家入局。账期+配送方面,针对B端和C端商户的玩家通过整合食材供应商资源,提高其议价能力缩短两端结款账期,重模式自建物流进行配送、自建仓储;轻模式走平台化路线,为双方提供交易平台,解决采购流程繁琐问题。

与食材B2B、B2C玩家将金融纳入交易环节不同,筷来财是直接做金融+供应链,在互联网+金融首次被纳入国家五年规划建议时,李宏文曾谈到这对从业者来说,是利好。金融+供应链是对食材采购中账期解决方案的升级,但这也对交易三方的信用度有更高的要求。

北京参考讯(记者姚伟捷)信用、创新、整合,在政府加紧规范制定、企业寻找增长点的征途中,供应链金融在互联网金融的大市场中被提到了重要位置。这一趋势催生了C2S,即Consumer to Supply chain(个人对供应链)模式的出现。其以餐饮供应链上的食材采购应收/应付账款为标的,连接个人投资者与餐饮供应链的上下游企业。而凭借这一模式,餐饮供应链投融资服务平台筷来财已获得联创永宣、九合资本和松树资本超过千万元的投资。

“筷来财”联合创始人兼CEO李宏文认为,该模式的创新之处在于,通过餐饮供应链金融服务重构信用体系,解决信用化资金提供的痛点,最终达到重塑餐饮供应链的目的。

长期以来,餐饮供应链金融服务一直是空白市场。目前,国内餐饮市场营收达3万亿元,其中1万亿元用于食材采购。随着餐饮业供应链企业节点的增多,供应链的稳定性及合作效率受到限制,而银行传统信贷又无法满足企业需求,因此供应链厂商急需创新的金融模式,C2S抓住了这一机遇。按照李宏文的观点,C2S模式解决了行业的三大痛点:钱、客、材。“C2S的建立不仅可重新定义供应链服务,用连接做到项目与资金、专业服务的匹配,解决金融中的错配难题,又把封闭的供应链打开,给个人提供分享知名连锁餐饮红利的机会。”

中央财经大学金融创新与风险管理研究中心特聘研究员郭迎锋博士对记者表示,互联网金融的发展方向是通过产融结合直接服务中小微实体经济,模式创新对未来的发展极为重要。经过市场检验,成熟且壮大的平台会形成自己的特色及业务方向。他认为,与P2P相比,C2S模式的最大差异是业务性质的不同。P2P的业务核心是借贷,收入来自利差,而C2S则提供代采结算的供应链服务,收入来自服务费。同时,C2S模式以已发生的真实交易为标的基础,也与P2P不同。另外,C2S模式的独创性还体现在使供应链金融做到了商务流、信息流、资金流和物流的合一,业务链条、资金链条、法律链条环环相扣。



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